Giugno 24

Prendere decisioni: Middle Manager a supporto dei processi direzionali

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Nell’organizzazione aziendale la gestione dei processi è un elemento di vitale importanza per la crescita dell’azienda. Un processo aziendale è costituito da una serie di attività interconnesse tra loro per svolgere meglio la gestione operativa e funzionale dell’impresa.
Attraverso i processi aziendali, l’azienda aumenta il valore delle risorse trasformandole in prodotti finali utili a migliorare la soddisfazione di un cliente. Il processo aziendale è una realtà che si innesta nella direzione di un’azienda, un elemento indispensabile al fine di migliorare la produttività.
Nella creazione di valore che i processi aziendali devono generare assume notevole importanza la figura del Quadro direttivo come catena di trasmissione delle esigenze operative e delle decisioni aziendali. Sempre più spesso all’interno dei processi aziendale di innovazione si individuano Quadri responsabili di funzioni che emergono per la capacità di incidere notevolmente come ruolo attivo nelle singole fasi. I ruoli più coinvolti sono i responsabile di processo: Quadri che pongono in essere la programmazione, supervisionando tutti i soggetti che sono parte integrante dell’attività, e le fasi per il raggiungimento dell’obiettivo. Responsabili operativi o process manager, Quadri direttivi che eseguono azioni di controllo e di gestione del processo aziendale, intervenendo in caso di ritardo o di attriti tra i vari reparti.

Di recente, seguendo una scuola di pensiero innovativa nella gestione dei processi cmplessi, si fa strada anche la figura del “process worker“, figura che agisce direttamente all’interno del processo, operando al fine di realizzare le singole fasi.

Ma cosa guida le aziende nei processi aziendali innovativi? Come approcciano quei processi complessi come quelli legati alla trasformazione digitale?

La collaborazione tra ruoli informatici e finanziari dell’azienda è il driver di questo cambiamento. Per CIO e CFO è divenuta ormai un fattore imprescindibile per il raggiungimento degli obiettivi aziendali e collaborare sinergicamente. Negli ultimi anni, complice anche la pandemia di Covid-19, i processi aziendali soprattutto del reparto Finance hanno subito un’accelerazione tecnologica molto più rapida rispetto al passato e questo inevitabilmente ha imposto una rivisitazione degli stessi.
In questo contesto, la capacità di mantenere e guadagnare quote di mercato è il riflesso dell’abilità dell’azienda di coniugare esigenze di business con risposte applicative. Ciò può essere ottenuto solamente se tra il CIO e il CFO si instaura una stretta collaborazione capace di apportare un valore aggiunto all’attivit
Più istinto e meno razionalità. È questa la principale indicazione che emerge da una recente ricerca dal titolo “The CFO-CIO Partnership” (ricerca Workday / FT Longitude). Lo studio, realizzato intervistando 1.060 dirigenti senior della finanza e dell’Information Technology (di cui il 45% della regione EMEA, il 32% dall’Asia Pacifico e Giappone, il 23% dal Nord America), ha esaminato lo stato della trasformazione della finanza digitale nel mondo e in Italia: la survey illustra il ruolo dei dipartimenti finanziari e informatici e mostra come l’allineamento CFO-CIO sia fondamentale per il successo. L’indagine, inoltre, ha preso in esame in che modo tale trasformazione digitale stia condizionando le funzioni finanziarie e IT e dove i CFO e i CIO debbano concentrare i propri sforzi, come dipendenti lavorativi e partner, per avere successo.

In Italia il 53% dei responsabili finanziari afferma di continuare a prendere decisioni istintive in ambito finanziario, pur disponendo dei dati necessari, perché tali informazioni sono isolate, non sono nel formato giusto o non risultano prontamente disponibili. Questa percentuale è di un punto al di sopra della media della regione EMEA (52%), dove la Francia guida questa classifica con il 67% mentre Spagna e Germania sono poco al di sopra della media (rispettivamente 55% e 54%), mentre UK & Irlanda e i Paesi Nordici chiudono la classifica con il 42%. Le lacune nell’allineamento tra finanza e informatica minacciano la trasformazione digitale della finanza nelle organizzazioni italiane anche se nel Belpaese i CIO vengono ascoltati maggiormente durante le riunioni dei dipartimenti finance: solo il 20% dei leader aziendali italiani, infatti, ammette che i propri CIO non hanno poteri nel corso delle riunioni finanziarie critiche anche quando la tecnologia è essenziale per risolvere una sfida. Questa percentuale è più bassa se comparata con il 51% della Spagna, il 42% del Benelux e il 38% dei paesi nordici.
La digitalizzazione della funzione finanziaria è fondamentale per il business aziendale ma solo il 4% delle organizzazioni dell’area EMEA ha una solida una strategia di trasformazione digitale della finanza e ha implementato diverse iniziative di trasformazione digitale negli ultimi due anni. Per abbracciare appieno la trasformazione digitale della finanza, le organizzazioni devono dotare i propri talenti di strumenti e formazione per migliorare la collaborazione e favorire l’innovazione tecnologica sul lungo periodo. In Italia, alla domanda su quali siano i principali ostacoli a questo obiettivo, i CFO indicano la mancanza di competenze finanziarie all’interno dell’IT, mentre i CIO fanno menzione della mancanza di competenze tecnologiche e di dati all’interno della finanza. In questo senso è chiaro che l’allineamento CFO-CIO debba rappresentare una priorità di livello assoluto anche se i dipartimenti parlano linguaggi differenti. La capacità dei team finanziari di comprendere tecnologia e analisi dei dati unita alla capacità dei team informatici di essere istruiti dal punto di vista finanziario in futuro saranno fondamentali per creare un linguaggio condiviso tra finanza e informatica. In questo contesto anche l’HR avrà un ruolo di primo piano visto che il talento sarà fondamentale per il successo dell’organizzazione e i dirigenti italiani classificano le competenze più importanti per supportare la trasformazione digitale della finanza nei prossimi tre anni mettendo al primo posto la capacità di analizzare i dati (36%), al secondo l’agilità (33%) e al terzo la regolamentazione e compliance (31%). La ricerca, inoltre, nota una correlazione positiva tra il livello di allineamento finanza-IT e la maturità della trasformazione finanziaria di un’organizzazione. Le organizzazioni di area EMEA, però, non stanno sfruttando al meglio questa opportunità visto che nell’89% delle aziende i dipartimenti finanziari e informatici non sono sempre allineati né collaborano regolarmente.
Per sfruttare l’opportunità fornita dalla finanza digitale, la sfida per i Quadri direttivi finanziari e informatici è collaborare attorno a tre principali aree di trasformazione: sfruttare i dati finanziari e non finanziari per migliorare le decisioni, utilizzare la tecnologia finanziaria per fornire un migliore allineamento organizzativo, fornire a dipendenti e team gli strumenti e le competenze per poter collaborare e innovare. In questo senso CFO e CIO sono concordi nel sostenere la crescente importanza dell’ambito ESG per la funzione finanziaria e, più in generale, per l’intera organizzazione. Da questo punto di vista, però, in Italia c’è ancora molto da fare visto che solo 29% dei responsabili finanziari si affida sempre di più a dati non finanziari per prendere decisioni in ambito finanziario: si tratta di una delle percentuali più bassa dell’area EMEA (solo il Benelux con il 24% fa peggio) contro il 65% della Germania, il 48% della Francia, il 48% della Spagna e il 42% di UK & Irlanda. Le organizzazioni devono integrare le competenze ESG nel consiglio di amministrazione, stabilendo una strategia di sostenibilità e una tecnologia per misurare e segnalare i rischi, le opportunità e le prestazioni ESG. Per le organizzazioni odierne, la capacità di gestire sia la volatilità del mercato, sia le sfide della supply chain, sia le perturbazioni globali risulta fondamentale per il business. Per cogliere questa opportunità, i responsabili finanziari e informatici italiani devono ripensare le strutture e i processi organizzativi e dotare i team di informazioni, strumenti e competenze per generare nuovo valore.

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